Говоря об определенном цвете компании, мы имеем в виду системы и культуру, а не людей. Если мы рассматриваем структуру компании, ее методы и элементы культуры, то в целом увидим, какой ценностной парадигмой они обусловлены. Рассмотрим это на примере оплаты труда:
— Если босс может от балды принять решение поднять или понизить зарплату, он придерживается импульсивной красной парадигмы.
— Если зарплаты фиксированные и определяются уровнем работника в служебной иерархии (дипломом и пр), имеем дело с конформистским синим мировоззрением.
— Система, опирающаяся на индивидуальные стимулы в случае достижения людьми намеченных целей, вероятно связана с оранжевой парадигмой успеха.
— Акцент на бонусах для всей команды соответствует плюралистической зеленой парадигме.
Под цветом компании имеется в виду некий образный центр притяжения, а не одноцветность, то есть другие цвета группируются вокруг основного, превалирующего. Превалирующий цвет компании чаще всего определяется мировоззренческой парадигмой руководства/руководителей, которые сознательно или бессознательно вводят в структуру организации то, что соответствует именно ИХ способу взаимодействия с миром. Очень важно понимать, что компания просто не может развиваться за пределами той стадии, на которой находится руководство. Так, оранжевые руководители сколько угодно могут провозглашать зеленые ценности, но если им реально придется выбирать между ценностями и прибылями, они конечно же выберут прибыль. Они не могут поддерживать уровень существования, которого нет у них «внутри», который не является их естеством. Но если, к примеру, в зеленую организацию попадает сине-заточенный сотрудник, и начинает наблюдать вокруг себя совсем иные методы работы, он понемногу начнет перестраиваться, иначе на работе будет чувствовать себя, мягко говоря, некомфортно, то есть коллектив более высокого уровня способен подтягивать сотрудников под себя.
(по книге Фредерік Лалу. Компанії майбутнього, 2017)
Сравнительная таблица структуры, методов и процессов в оранжевых и бирюзовых компаниях
Оранжевые компании | Бирюзовые компании | |
Структура | ||
1. Организационная структура | Иерархическая пирамида | Самоуправляющиеся команды; при необходимости инструкторы присматривают за несколькими командами (без какой-либо ответственности за прибыли и убытки) |
2. Координация | Происходит через фиксированные совещания на каждом уровне (сверху вниз), что часто приводит к перегрузке переговорами | Нет совещаний управленческой команды; координация и совещания происходит тогда, когда возникает необходимость |
3. Проекты | Используется сложный механизм определения приоритетных ресурсов и контроля (менеджеры программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т.д.) | Радикально упрощение управления проектами; нет менеджеров проектов, люди разрабатывают проекты самостоятельно; минимум (или полное отсутствие) планов и бюджетов, органический выбор приоритетов |
4. Главный офис | Большое количество сотрудников центрального аппарата: отделы управления персоналом, закупок, финансов, контроля, качества продукции, безопасности, управления рисками и т.д. | Большинство этих функций выполняют сами команды или добровольные целевые группы; остается небольшое количество сотрудников главного офиса, которые исполняют лишь консультативную роль |
Процессы управления персоналом | ||
1. Набор сотрудников | Собеседование проводят обученные сотрудники отдела управления персоналом, сосредотачиваясь на том, соответствует ли кандидат должностным требованиям | Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал организации и ее целям |
2. Адаптация новых сотрудников | В основном административный адаптационный процесс | Серьезное обучение навыкам рабочих отношений и соблюдения культуры компании; программа ротации, дающая возможность углубиться в жизнь организации, приобщиться к ней |
3. Тренинги и обучение | Траекторию тренингов определяет отдел по управлению персоналом; тренинги в основном сосредоточены на профессиональных и управленческих навыках | Личная свобода и ответственность за обучение; важное значение имеют тренинги, посвященные построению совместной культуры, которые посещают все |
4. Названия должностей и должностные инструкции | У каждой должности есть свое название и должностная инструкция | Названия должностей отсутствуют; вместо должностных инструкций есть четко определенные обязанности, которые могут меняться |
5. Личная цель | Компания не обязана помогать сотрудникам определять собственное предназначение | Прием на работу, тренинги и оценка результатов деятельности используются для определения того, как личное предназначение перекликается с целями организации |
6. Гибкость графика и обязанностей относительно рабочего времени | — | Честный разговор о личных обязанностях относительно рабочего времени и внимании к другим важным обязанностям в жизни; высокая степень гибкости в использовании рабочего времени до тех пор, пока исполняются взятые на себя обязанности |
7. Управление продуктивностью | Сосредоточенность на продуктивности отдельных сотрудников, оценку проводит тот, кто стоит выше в иерархии; обсуждение результатов деятельности направлено на то, чтобы иметь объективную картину уже достигнутых результатов | Сосредоточенность на продуктивности команд; равноправный процесс оценивания работы отдельных сотрудников; обсуждение результатов деятельности превращается в личностное исследование жизненного опыта и призвания |
8. Оплата труда | Решение принимает тот, кто стоит выше в иерархии; индивидуальные материальные стимулы; меритократические принципы приводят к существенным отличиям в размерах зарплат | Работник сам определяет зарплату, ориентируясь на базовую зарплату своих коллег; равное распределение прибыли, без бонусов; намного меньший разброс в размерах зарплат |
9. Назначения на должности и продвижение по службе | Интенсивная борьба за мизерные продвижение по службе проводит к политиканству и дисфункциональному поведению; барьеры между подразделениями: каждый менеджер — король в собственном замке | Никаких продвижений, вместо чего постоянный обмен обязанностями на основе равноправных договоренностей; каждый должен говорить о проблемах, выходящих за пределы объема его полномочий |
10. Увольнение | Босс имеет полномочия (по согласованию с отделом по управлению персоналом) уволить подчиненного; увольнение — в основном юридический и финансовый процесс | Увольнение является последним шагом в посредническом механизме разрешения конфликтов; на практике происходит очень редко; благодаря заботливой поддержке увольнение воспринимается как возможность чему-то научиться |
Повседневная жизнь | ||
1. Офисные просторы | Стандартизованные безликие профессиональные сооружения; распространены маркеры статуса | Самостоятельно оформленные теплые места, открытые для детей, животных, природы; никаких маркеров статуса |
2. Совещания | Много совещаний, но мало форм их проведения | Конкретные методики проведения совещаний, которые учат контролировать его и обеспечивать возможность услышать голос каждого |
3. Принятие решений | В верхней части пирамиды; любое решение может быть признано недействительным вышестоящими в иерархии | Полностью децентрализовано на основе процесса консультации (или на основе механизма Holacracy) |
4. Разрешение конфликтов | Конфликты часто замалчиваются, методик разрешения конфликтов не существует | Регулярно отводится время для освещения и урегулирования конфликтов; официальная многоступенчатая методика разрешения конфликтов; каждый проходит тренинг по управлению конфликтами; организационная культура ограничивает конфликт противными сторонами и посредником, никто не втягивается извне |
5. Поток информации | Информация — это власть и разглашается только тем, кому необходимо ее знать; секретность по отношению к внешнему миру является позицией по умолчанию | Все имеют доступ к информации в режиме реального времени, в том числе к данным о финансовом состоянии компании и зарплатах сотрудников; абсолютная прозрачность привлекает внешние стороны делать предложения относительно мер по улучшению достижения целей |
6. Ценности | Ценности часто бывают не более, чем табличкой на стене | Понятные ценности превращаются в четкие основные правила моделей поведения, способствующих созданию комфортной среды; существует практика развивать поточную дискуссию о ценностях и действующих правилах |
7. Место для размышлений | — | Тихое помещение; групповая медитация и методика молчания; размышления большой группой; наблюдения за работой команды и взаимообучение |
8. Управление настроем | — | Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего будет соответствовать целям организации |
9. Построение сообщества | — | Методика рассказывания историй в поддержку самораскрытия и построения сообщества |
Главные организационные процессы | ||
1. Цель | Практики прислушиваться к организационной цели нет; самосохранение и страх перед конкуренцией являются ключевым фактором принятия решений | Компания рассматривается как живое существо со своей собственной эволюционной целью; понятие конкуренции не имеет значения, «конкурентов» приглашают вместе идти к цели; методы прислушиваться к организационным целям: каждый является датчиком, который реагирует на изменения в компании; процессы в больших группах — медитации, визуализации и пр., реагирование на подсказки извне |
2. Стратегия | Стратегический курс, очерченный высшим руководством | Стратегия проявляется органично как плод коллективных усилий самоуправляющихся работников |
3. Новации и разработка продуктов | Извне внутрь: предложения определяются предпочтениями клиентов, сегментация; в случае необходимости потребности клиентов создаются искусственно | Изнутри вовне: предложение определяется целью организации; в процессе определения руководствуются интуицией и красотой |
4. Поставщики | Поставщиков выбирают, исходя из цены и качества | Поставщиков выбирают также, исходя из того насколько они соответствуют цели компании |
5. Закупки и капиталовложения | Существуют ограничения полномочий, связанные с уровнем в иерархии; бюджеты капиталовложений определяет высшее руководство | Любой сотрудник может потратить какую-то сумму, при условии, что он придерживается процесса консультирования; бюджет определяют члены команды, которые равны между собой |
6. Продажи и маркетинг | Бренды позиционируют так, чтобы они соответствовали сегментации потребителей (извне внутрь); сотрудников отдела продаж мотивируют планами продаж и материальными стимулами | Маркетинг как простое предложение: вот что мы предлагаем миру (изнутри вовне); нет планов продаж |
7. Планирование, бюджет и контроль | Основываются на принципах прогнозирования и контроля; сложные циклы среднесрочного планирования, годовые и месячные бюджеты; придерживаться плана является правилом, все отклонения должны иметь объяснения, все пропуски закрыты; амбициозные плановые задания для мотивации сотрудников | Основываются на принципе «чувствовать и реагировать»; бюджетов нет или они максимально упрощены, отклонения не отслеживаются; трудоспособные решения и быстрые корректировки курса вместо поиска «идеальных» ответов; постоянное ощущение того, что является крайне необходимым; отсутствие плановых заданий |
8. Экологические и социальные инициативы | Деньги выступают внешним мерилом: «только если это не будет слишком дорого»; только высшее руководство может начинать инициативы, связанные с финансовыми последствиями | Внутренним мерилом выступает целостность: «как правильно поступить?»; инициатива может исходить от любого, кто чувствует правильное решение |
9. Управление изменениями | Целый арсенал инструментов для управления изменениями ради того, чтобы провести организацию из точки А в точку Б | «Изменения» больше не являются актуальным вопросом, поскольку компания постоянно адаптируется изнутри |
10. Управление в периоды кризисов | Небольшая группа консультантов проводит конфиденциальные совещания с генеральным директором, чтобы принять решение; коммуникация с подчиненными происходит лишь тогда, когда решение принято | Привлекаются все заинтересованные стороны, чтобы решение появилось вследствие работы коллективного разума; если процесс консультации должен быть приостановлен, определяется время и объемы приостановки |
